Satya Nadella reescreve o código da Microsoft

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Harry Mccraken da Fast Company traçou um perfil da história de Satya Nadella e hoje trazemos para vocês este artigo, onde é possível conhecer mais profundamente o CEO da Microsoft. Uma leitura imperdível. Confira abaixo.

Satya Nadella interrompeu as batalhas internas entre equipes dentro da empresa, restaurou a moral e criou mais de $250 bilhões de dólares em valor de mercado para a Microsoft. Algumas coisas podem ter demorado, mas, o foco é no que mais importa.

O escritório de canto de Satya Nadella, no quinto andar do edifício 34 da sede da Microsoft em Redmond, Washington, dispõe de um computador Surface de 84 polegadas touch screen imperdível que domina uma parede. Mas, o que desperta ainda mais atenção é a vasta quantidades de livros na sala. Eles enchem várias prateleiras e estão empilhado as dúzias em uma grande mesa ao lado da mesa de Nadella.

O lugar mais parece uma livraria de bairro do que o centro de comando da terceira empresa mais valiosa do planeta. “Eu li algumas páginas aqui ou algumas páginas lá”, diz Satya Nadella, em sua forma tipicamente subavaliada. “Existem alguns livros, é claro, que você lê até o fim. Mas, não posso viver sem livros.”

Ele está sentado em uma poltrona turquesa, com meias multicoloridas e seus casuais sapatos marrons. As pilhas de livros em torno dele incluem temas inebriantes como Bionomia e Como VaiTerminar o Capitalismo? O que demonstra seu gosto eclético. Em um ponto durante nossa conversa ele faz referência a um ensaio de Virginia Woolf sobre a doença; em Trinidad e Tobago, em outro, o autor literário C.L.R. James sobre críquete. Ao explicar o impacto da assistente de AI da Microsoft, a Cortana, Satya Nadella evita falar sobre dados de market-share e insere Shakespeare: “Se Otelo tivesse a Cortana, teria ele reconhecido Iogo por quem ele era?”

Um dos primeiros atos de Satya Nadella, depois de se tornar CEO da Microsoft, em fevereiro de 2014, foi pedir aos executivos da empresa que lessem o livro de  Marshall Rosenberg, Comunicação Não-Violenta, um tratado sobre colaboração empática. O gesto sinalizou o modo que Satya Nadella havia planejado para conduzir a companhia, bem diferentemente de seus antecessores conhecidos, Bill Gates e Steve Ballmer e abordar a reputação de longa data da Microsoft como uma colmeia de intensas lutas internas corporativas. O programador e cartunista Manu Cornet resumiu a cultura da Microsoft em um gráfico de 2011 que retratava os vários grupos operacionais apontando armas um para o outro, veja abaixo:

Ao sugerir a leitura para todos os executivos “foi a primeira indicação clara que Satya iria focar em transformar não só a estratégia de negócios, mas também, a cultura”, diz  o presidente e diretor jurídico da Microsoft, Brad Smith, um veterano de 24 anos.

A Microsoft que Satya Nadella herdou era considerada por Wall Street e o Vale do Silício como um gigante caminhando à irrelevância. A indústria de tecnologia mudou de computadores desktop para smartphones — do Windows da Microsoft para o iPhone da Apple e o Android do Google. (A quota de mercado do Windows em telefones caiu abaixo dos 4%). Apple e Google subiram suas avaliações de mercado; O preço das ações da Microsoft tinha estagnado, apesar do fato de que as receitas triplicaram e lucros tinham dobrado durante o reinado de Steve Ballmer, que foi CEO de 2000 até 2014. “Foi uma empresa extremamente rentável,”, diz o analista de pesquisa Jackdaw Jan Dawson. “Eles não correm o risco de sair dos negócios em breve — era apenas uma questão de; se eles iriam entrar em declínio permanente.”

Consequentemente, quando Ballmer anunciou sua intenção de se aposentar em agosto de 2013, suceder-lhe era visto como um pepino. Um texto na Bloomberg, sobre a busca de um sucessor para a Microsoft foi intitulado simplesmente de “Por que você não quer ser o CEO da Microsoft.”

“Eu estava imaginando [alguém com] uma mentalidade mais próxima de um touro” diz Mason Morfit, o Presidente e CEO da ValueAct, um fundo de hedge que investiu $ 2 bilhões de dólares na Microsoft. “Eu estava pessoalmente mais inclinado para um estranho”, junto com outros observadores da Microsoft. Satya Nadella, que se juntou a empresa em 1992 com 25 anos de idade, era praticamente o favorito, apesar do fato de que ele já estava conduzindo os negócios em Nuvem da Microsoft.

“Não há dúvida de que eu sou um insider”, diz Nadella, com um toque de desafio alegre. “E eu estou orgulhoso disso! Eu sou um produto da Microsoft.”) Quando seu nome foi anunciado, alguns críticos descreveram a escolha como um retorno.

Desde então, Nadella não só restaurou a Microsoft como uma empresa relevante; ele gerou mais de $ 250 bilhões de dólares em valor de mercado em apenas três anos e meio – mais crescimento de valor durante esse período do que Uber e Airbnb, Netflix e Spotify, Snapchat e WeWork. Na verdade, mais do que todos combinados. Apenas alguns CEOs – como Bezos (Amazon), Cook (Apple) e Zuckerberg (Facebook) – podem apresentar resultados igualmente impressionantes. Os resultados da Microsoft não só voltaram para os níveis das bolhas pontocom (a forte alta das ações de empresas de internet criada no final dos anos 90), mas também os superaram. “[Nadella] excedeu todas as minhas expectativas”, diz Morfit, agora membro do conselho da Microsoft. “Eu queria poder dizer que tudo aconteceu. [Mas] Isso não seria honesto “.

Como Nadella mudou as coisas, voltamos ao livro que ele pediu à leitura de seus executivos e a cultura que se apoderou de lá. Ele inspirou os 124.000 funcionários da empresa a abraçar o que ele chama de curiosidade “aprender-tudo” (em oposição ao que ele descreve como o histórico “sabe tudo” da Microsoft) que, por sua vez, inspirou desenvolvedores e clientes – e investidores – a envolver-se com a empresa de maneiras novas e mais modernas. Nadella é um CEO contemporâneo capaz de enfatizar os tipos de habilidades suaves que muitas vezes são ridiculizadas no mundo das políticas empresariais, mas são, no mercado em rápida mudança de hoje, cada vez mais essenciais para o desempenho extraordinário.

“Há uma longa lista de outros líderes que a Microsoft poderia ter contratado”, diz Aaron Levie, CEO da Box, que fez seu nome com campanhas atacando a Microsoft, mas agora, são parceiros da empresa em várias frentes. “Não há muitos estudos de caso sobre mudanças culturais do tamanho e escala que Satya está criando [na Microsoft]”.

Guerreiro do local de trabalho

Satya Nadella, visto aqui nos bastidores antes de seu primeiro discurso para funcionários da Microsoft como seu CEO, em 4 de fevereiro de 2014, acredita-se que dar prioridade a uma mudança de cultura iria inspirar uma nova abordagem aos clientes da empresa e produtos.

A sensação de uma reunião descontraída é uma mudança desde os dias em que a colaboração na Microsoft envolveu uma grande dose de mostrar o quão inteligente você era. No passado, diz o presidente Smith, “todos nós que crescemos aqui sabiam que precisávamos estar bem preparados para cada reunião. Não há nada de errado com isso, mas isso significou tentar discernir as respostas antes do início da reunião e depois ser testado se suas respostas estavam corretas. Bill [Gates] e Steve [Ballmer] usaram isso com grande efeito para provocar áreas separadas onde o pensamento precisava ser desenvolvido ainda mais “.

Quando pergunto a Nadella para descrever como era trabalhar com seus predecessores, ele é contundente. “Bill não é o tipo de cara que entra no seu escritório e diz: “Ei, ótimo trabalho”, ele me diz. “É veja, “Deixe-me começar por lhe contar as 20 coisas que estão erradas com você hoje”. A técnica de Ballmer, acrescenta Nadella, é semelhante. Ele rir das imagens que ele conjurou e enfatiza que ele o considera tão direto como “refrescante”. (Ao se tornar CEO, Nadella sugeriu a Gates, que continue a ser um consultor de tecnologia da empresa, para aumentar as horas que ele dedica a dar feedback às equipes de produtos).

Explorador global: Satya Nadella regularmente visita a lugares longínquos, incluindo este café com acesso à internet alimentado por energia solar no Quênia, para entender como seus clientes usam a tecnologia para que ele possa melhor atendê-los.

A abordagem de Nadella é mais suave. Ele acredita que os seres humanos estão conectados para ter empatia, e isso é essencial não só para criar harmonia no trabalho, mas também para fazer produtos que irão ressoar. “Você deve poder dizer:” De onde vem essa pessoa? “, Ele diz. “Que impressão ela deixa? Por que eles estão entusiasmados ou frustrados por algo que está acontecendo, seja sobre computação ou além da computação?”.

Sua filosofia decorre de um dos principais eventos de sua vida pessoal. Em 1996, seu primeiro filho, Zain, nasceu com uma paralisia cerebral grave, alterando permanentemente o que era um estilo de vida muito despreocupado para ele e sua esposa, Anu. Por dois ou três anos, Nadella sentiu pena de si mesmo. E então, empurrado por Anu, que abandonou sua carreira como arquiteta para cuidar de Zain – sua perspectiva mudou. “Se alguma coisa”, ele fica pensativo “Eu deveria estar fazendo tudo para me colocar nos sapatos [de Zain], tendo o privilégio de poder ajudá-lo”. Nadella diz que esta empatia – embora ele aponte que a palavra é às vezes usada demais – “é uma grande parte de quem sou hoje. . . . Eu lembro distintamente quem eu era como pessoa antes e depois “, diz ele. “Não vou dizer que eu era estreito ou egoísta ou qualquer coisa, mas havia algo que estava faltando”.

Zain “é apenas uma alegria neste momento”, disse Nadella sobre a inspiração em curso que ele desenha de seu filho, que completou 21 anos em agosto. “Tudo o que está acontecendo na minha vida é de repente colocado em perspectiva quando penso em como ele sofreu por todos os seus desafios. A única coisa que ele pode fazer para se comunicar é, quando eu chego perto dele, é sorrir. E isso faz meu dia e faz minha vida “.

A vida com Zain ajuda a explicar o grande interesse de Nadella em assegurar que a Microsoft se responsabilize por tornar acessíveis os seus locais de trabalho e seus produtos aos deficientes. Bem antes de ser nomeado CEO, ele se tornou patrocinador executivo de um grupo comunitário da empresa para funcionários com deficiência; Hoje, ele se encontra com o grupo em uma base trimestral e fala em sua Cúpula de Abilidade anual, que atraiu cerca de 850 participantes em 2017. “Eu achei que ele era um aprendiz, curioso, um ouvinte, mas, muito decisivo quando necessário” diz a diretora de acessibilidade Jenny Lay-Flurrie. “Mover as coisas de uma maneira muito colaborativa”.

Crescendo em Hyderabad, na Índia, o jovem Satya Nadella gostava de computadores quase tanto quanto ele jogava críquete. Quando tinha 15 anos, os pais da classe média de Nadella compraram um kit de computador em Banguecoque. Com 21 anos de idade, Nadella chegou aos EUA para estudar ciência da computação na Universidade de Wisconsin-Milwaukee. Após a formatura, ele passou alguns anos no Sun Microsystems antes de ser atraído pela Microsoft. Foram os últimos anos da Microsoft – os anos 90 – e Nadella se viu constantemente promovido. “Dizendo:” Bem, estou esperando que no próximo trabalho eu faça o meu melhor trabalho “é a pior armadilha”, afirma. “Se você diz:” O trabalho atual que tenho é tudo o que sempre quis, “a vida torna-se muito mais direta”. Nadella visita a Escola Pública de Hyderabad, na Índia, onde cresceu. Ele comprou o Minecraft por $ 2,5 bilhões de dólares em 2014 para empurrar a Microsoft para a educação e crescer com sua próxima geração de clientes.

Doug Burgum, que dirigiu o grupo de soluções empresariais da Microsoft e agora é governador da Dakota do Norte, tornou-se um mentor. “No início, Jeff Bezos estava tentando contratá-lo [para a Amazon]”, diz Burgum sobre Nadella. “Foi meu trabalho recrutá-lo.” embora a Amazon já tenha começado a expandir seu alcance, Burgum argumentou com sucesso que as oportunidades disponíveis na Microsoft vencem o que uma simples livraria poderia oferecer. “Eu estava errado sobre minha caracterização da Amazon”, admite Burgum, “mas eu estava certo sobre convencer Satya a ficar”. Burgum preparou Nadella para ser seu sucessor. Em 2007, na última conferência de clientes da Burgum na Microsoft, ele proclamou elogios a Nadella na frente de uma audiência de milhares e depois entregou a chave para ele. Mas, logo após a conferência, Ballmer entrou, reorganizando a equipe. Ele decidiu que Nadella seria mais valioso executando um grupo diferente, o braço de engenharia do Windows Live Search, mais tarde conhecido como Bing. Não era preciso muita inteligência para saber que o trabalho no Bing fosse uma oportunidade melhor do que as soluções empresariais, que carregavam a responsabilidade de lucro e perda. “Steve estava muito claro”, lembra Nadella, descrevendo a posição, que ele sentiu que não podia recusar. “Ele me disse: “Olha, esse é o desafio mais importante que eu tenho. Eu não acho que isso talvez seja uma decisão inteligente para você, mas eu quero que você faça isso. Pense sabiamente e escolha. E, a propósito, se você falhar, não há pára-quedas. Não há como eu vir buscá-lo e levá-lo de volta ao seu antigo emprego.”

Na busca, a Microsoft foi um obstáculo extremo para o Google. Para competir, teve que operar de maneira mais frouxa do que em outros domínios. “Lembro-me de quando a maioria dos executivos seniores do Bing carregava seus iPads para as  reuniões”, diz Mark Johnson, que trabalhou na empresa depois que a Microsoft adquiriu a startup onde trabalhou e quem agora é CEO do fornecedor de dados geográficos Descartes Labs. “Foi visto como um símbolo de desafio contra a máquina Microsoft”.

Nadella aprimorou uma perspectiva externa no Bing, que foi aprimorada quando o CEO da Netflix e, em seguida, o membro do conselho da Microsoft, Reed Hastings, convidaram Nadella para somar nas reuniões da Netflix. Nadella fez isso por cerca de um ano. “Oh, meu Deus, eu aprendi muito”, lembra Nadella. “Uma das coisas que eu senti e que foi uma grande desvantagem para mim, foi ter crescido na Microsoft, nunca vi como era em nenhuma outra empresa”. Embora Nadella tenha cortado sua aventura na Netflix quando ele recebeu o controle do Azure, a divisão de ferramentas da web da Microsoft que compete com a Amazon Web Services, ele alavancou a experiência para fazer um case para a sua promoção a CEO. “O Netflix gira muito rapidamente com base em dados novos”, o Morfit da ValueAct lembra que Nadella disse: “Ele pensou que isso era muito interessante em comparação com a burocracia que a Microsoft havia acumulado”.

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A Microsoft viu a ascensão de Nadella como uma oportunidade para redefinir a forma de como se apresentava ao mundo. Na era Ballmer, “muitas vezes você iria para os eventos da Microsoft e havia grandes banners, logotipos e luzes da Microsoft”, diz Steve Clayton, chefe da história da empresa, e responsável por sua imagem pública. “Nós dissemos que este evento deve refletir Satya. Esse não é realmente o estilo dele. ” Oito semanas após o emprego, Nadella fez sua primeira aparição pública como CEO em uma conferência de imprensa em San Francisco, propositadamente discreta, caminhando sem qualquer cerimônia – vestido de preto, entusiasmado, mas calmo. Isso fez um forte contraste com o Ballmer, muitas vezes bombástico, e isso ocorreu antes de Nadella começar a parafrasear T.S. Eliot descrevendo os objetivos da Microsoft:

“Você nunca deve deixar de explorar, e no final de toda a exploração, você chega onde começou e conhece o lugar pela primeira vez”.

Durante o evento de imprensa, Nadella anunciou a primeira versão do Office para iPad da Apple. Foi uma maneira significativa de marcar uma nova era para a Microsoft. “Nós não vamos dizer, ‘Use apenas este dispositivo'”, disse Nadella, referindo-se ao tablet Surface da Microsoft e a outros dispositivos Windows. A empresa já havia procurado controlar seu ecossistema; colocando versões ambiciosas do Word, Excel e PowerPoint no tablet da Apple – antes de ter versões compatíveis com tela sensível ao toque prontas para o Windows – a Microsoft estava forjando uma nova direção. Nadella “está trazendo a Microsoft para o ambiente computacional mais aberto e integrado de hoje”, diz Scott McNealy, co-fundador e ex-CEO da Sun Microsystems, um dos principais rivais da Microsoft nos anos 90 e o primeiro empregador de Nadella. “Ele trouxe um nível de diplomacia para isso”.

Quando Nadella contratou Peggy Johnson da Qualcomm em 2014, reforçou essa mensagem. Seu trabalho, como vice-presidente executivo de desenvolvimento de negócios, seria fortalecer os laços da Microsoft com o Vale do Silício e buscar negócios com empresas que apenas consideravam rivais, como Box e Dropbox.

“Satya já estava numa cadência regular de visitas ao Vale, o que era uma novidade para o CEO da Microsoft”, diz Johnson. “E ele me disse: ‘Eu quero que você fique fora de Redmond tanto quanto você estiver dentro de Redmond’.” Hoje, algumas das startups que fazem falta na Amazon Web Services estão escolhendo o Azure, que anunciou recentemente, um crescimento de 93% das receitas no trimestre. Nadella também atualizou a declaração de missão da Microsoft – antes, nas palavras de Bill Gates era: “Um PC em cada mesa e em cada casa, executando o software da Microsoft” – para um mantra mais moderno: “Para capacitar cada pessoa e cada organização do planeta para conseguir mais”, então, ele começou a refinar os esforços da empresa para refletir isso.

Tempos atrás a Microsoft buscou todas as novas tendências tecnológicas, muitas vezes sem sucesso, como o Zune, por exemplo. Em vez disso, Nadella se inclinou para áreas com ambiciosas promessas estratégicas (Surface, HoloLens) e startups menores e com impacto inferiores, como a Fitbit e a Microsoft Band (que ele orgulhosamente exibiu a primeira vez que o conheci, durante um jantar de imprensa em um restaurante toscano perto da sede da Microsoft em novembro de 2014).

Quando Satya Nadella viu o primeiro projeto altamente secreto do HoloLens, antes de ser nomeado CEO, “o tempo médio de” eu não entendo isso “para” este é o futuro da computação “foi o mais rápido que eu já vi”, diz Alex Kipman, um dos responsáveis pela Mixed Reality na Microsoft. “E ele tem sido um forte defensor desde então”.

Nadella escreveu que a aquisição da emblemática marca de celulares Nokia efetuada por Steve Ballmer ao custo de $ 7 bilhões de dólares como uma perda, eliminando mais de 20 mil postos de trabalho, em um reconhecimento tácito de que o Windows não iria pegar o iPhone e o Android no mercado de telefonia celular tão cedo. Ao invés de se apegar ao Windows como um cobertor de segurança, a empresa lançou mais de 100 aplicativos para o iOS e até abraçou o Linux, o rival de código aberto do Windows. A Microsoft se juntou à Linux Foundation e foi um momento de “ohh, o inferno congelou, dado que Ballmer chamou o Linux de “um câncer anteriormente”.

Em contrapartida, Satya Nadella fechou um acordo de $ 26 bilhões de dólares e comprou o LinkedIn. Os investidores têm amplamente aplaudido o movimento. A combinação de 500 milhões de usuários profissionais do LinkedIn com os 85 milhões de pessoas que usam o Office 365, oferece à Microsoft um acumulador de dados formidável a partir do qual ele pode obter informações – possivelmente como valioso e impossível de clonar como a rede social do Facebook ou o mecanismo de busca do Google. (Em janeiro passado, a Microsoft adquiriu uma startup em Montreal, chamada Maluuba, com tecnologia voltada para analisar esses dados.) “Estamos muito entusiasmados com esse AI único da Microsoft”, diz Harry Shum, vice-presidente executivo de AI (Inteligência Artificial) e pesquisa na Microsoft. Nadella não parece estar deixando toda essa atividade e conquistas inundar o seu ego e ponderou:

“Quando todos estão comemorando é quando você deveria ter mais medo”.

A visão de mundo da gestão de Satya Nadella é profundamente influenciada pelo livro Mindset – A nova psicologia do sucesso, de Carol Dweck, professora de psicologia na Universidade de Stanford, que descreve dois tipos de pensamentos. Aqueles que operam com uma mentalidade fixa são mais propensos a manter as atividades que utilizam as habilidades que já dominaram, ao invés de arriscar o constrangimento ao falhar em algo novo. Aqueles focados no crescimento tornam sua missão aprender coisas novas, entendendo que elas não terão sucesso em todas elas. A esposa de Nadella, Anu (a quem ele afirma ser a verdadeira leitora da família), o transformou no livro poucos anos antes de se tornar o CEO da Microsoft. Eles encontraram sua orientação útil como pais. Mas, é fácil ver por que Nadella aplicaria seus conceitos à Microsoft, uma empresa cuja filosofia era tão fixa que poderia ser resumida como:

 “Tudo deve estar no Windows e Deus, é proibido fazer algo que funcione bem em outras plataformas” como afirma a analista da Creative Strategies, Carolina Milanesi.

Após a promoção de Nadella ao cargo de CEO, como ele estava criando um novo manifesto para funcionários da Microsoft, ele consultou Dweck e incorporou temas de seu trabalho. “Precisamos de uma cultura que nos permitiu constantemente atualizar e renovar”, explica. Por sua parte, Dweck pronuncia a Microsoft um exemplo “espetacular” de uma grande organização com fome de novos conhecimentos e elogia Nadella por liderar pelo exemplo.

“Nós vimos muitos lugares onde os líderes predizem o crescimento mental, mas não o praticam”, diz ela. “Não é fácil compreendê-lo e implementá-lo, especialmente em uma cultura de cientistas, que tendem a adorar habilidades naturais”.

Nadella admite que alguns gerentes da Microsoft entenderam mal o conceito de mentalidades fixas e de crescimento, vendo-os como traços de personalidade inalteráveis ??em vez de comportamentos. Ele diz que alguns de seus colegas até tentaram classificar os membros de sua equipe nesses dois baldes. Principalmente, ele acredita que as pessoas conseguem.

“Ninguém da Microsoft está inspirado no desenvolvimento mental por causa de Satya Nadella, o CEO”, diz ele. “É por causa do que significa para eles, como ser um pai melhor, um parceiro melhor, um colega melhor”.

Encorajando uma mentalidade de crescimento entre todos os funcionários, acrescenta Nadella, traz algumas responsabilidades, incluindo “cobrir o ar para alguém em algum momento em que eles fizeram algo errado”. Então, foi em março de 2016, quando os pesquisadores do Microsoft’s Future Social Experiences (FUSE) Labs revelou a Tay, um chatbot baseado em AI treinado para conversar como se fosse uma uma mulher americana de 18 a 24 anos. Os trolls do Twitter descobriram que se eles criticassem o relato de Tay com racismo, sexismo e outras reações odiosas – um cenário que a Microsoft não havia testado – ela vomitaria um pouco disso. Ao longo de um dia, os trolls levaram a lavagem cerebral do bot, que twittou 96 mil vezes de forma cada vez mais vil, transformando a experiência pública da Microsoft em AI em uma humilhação. “Na parte da manhã, foi ótimo e, à noite, não foi tão bom”, diz Lili Cheng, gerente geral da FUSE Labs.

“Satya foi tão doce”, acrescenta Cheng, sorrindo ao lembrar de sua resposta. Oferecendo encorajamento para os criadores de Tay, ele escreveu em um e-mail: “Continue empurrando e saiba que estou com vocês”. E eles empurraram: em dezembro, a Microsoft lançou o Zo, outro bot semelhante ao Tay, mas, projetado para ser mais resistente à trolls. (Ela está disponível no Facebook Messenger e Kik, mas até agora não fez a sua estréia no Twitter). Depois de uma visita ao escritório da Nadella, atravessei o campus da Microsoft para verificar um hackathon, onde 2.000 pessoas – funcionários, clientes e convidados sem fins lucrativos e estudantes – estão entrando em marcha com projetos apaixonantes em tablets dobráveis ??em duas tendas em um campo de futebol. Embora muitos dos seus esforços envolvam tecnologia de ponta – eu usei um headset de realidade virtual para experimentar a vida rural no Quênia – uma equipe estava simplesmente trabalhando na limpeza das configurações do Windows, tornando assim, mais fácil encontrar e ajustar os recursos de acessibilidade para pessoas com deficiência auditiva e de visão. A esperança do grupo é ter algo pronto para enviar como parte da próxima atualização do Windows, com o codinome de “Redstone 4.”

Em primeiro lugar, o esforço atingiu alguns dos muito diretores para ser digno do hackathon. Mais de 30 desenvolvedores, gerentes de produtos, pesquisadores e comerciantes se juntaram à equipe, conquistados pelo potencial de alcançar milhões de pessoas em todo o mundo. “Somos apaixonados, mas não somos fanáticos”, explica um membro da equipe. “[Isto está acontecendo] É porque é possível. Foi o que Satya fez”.

Se você pesquisar no YouTube, pode desenterrar um vídeo “DevCast” de 1993 de entretenimento arquitetônico, produzido nos dias de pré-banda larga para distribuição aos desenvolvedores via uplink, via satélite. Nadella, então um jovem gerente de marketing técnico da Microsoft com pouco mais de um ano de empresa, aparece em uma hora e 45 minutos no vídeo. Ele brilha com os cabelos negros e seu sotaque é forte. Olhando o esforço confiante, mas bruto de hoje, está claro até onde ele chegou. Na conferência de desenvolvedores da Microsoft, em maio do ano passado, Nadella lutou publicamente com as implicações da inteligência artificial. Nos primeiros minutos do seu discurso, ele mostrou no telão, capas dos livros: 1984 de George Orwell e do Brave New World de Aldous Huxley, advertindo sobre as possibilidades escuras da tecnologia. Nos bastidores, depois do seu discurso, nas entranhas do Centro de Convenções do Estado de Washington em Seattle, perguntei a Nadella por que ele escolheu trazer seus medos com relação a AI (Inteligência Artificial).

“Todo mundo em nossa indústria deve ser capaz de reconhecer que há consequências não intencionais da tecnologia”, ele diz, inclinando-se para a frente e rindo secamente. “A identidade da nossa empresa é fundamentalmente sobre a criação de tecnologia para que outros possam criar mais tecnologia. E é essencial que esteja sendo usada para capacitar mais pessoas “.

O senso de responsabilidade de Nadella, para a Microsoft e a sociedade global, também está em exibição no domínio político deste ano. Quando o presidente Donald Trump assinou seu pedido inicial de imigração em janeiro, a Microsoft o chamou de “um passo equivocado e fundamental para trás”, e Nadella criticou pessoalmente citando sua própria experiência como imigrante: “[Não existe] lugar de parcialidade ou fanatismo em qualquer sociedade “.

Satya Nadella

Em um e-mail para o pessoal sênior, ele compartilhou:

“Nestes tempos”, ele escreveu, “para mim, apenas duas coisas realmente importam como líder. O primeiro é que defendamos nossos valores intemporais, que incluem diversidade e inclusão. . . . O segundo é que simpatizamos com a ferida acontecendo ao nosso redor. Na Microsoft, nos esforçamos para procurar as diferenças, celebrá-las e convidá-las. . . Nossa cultura de mentalidade de crescimento exige que realmente compreendamos e compartilhemos os sentimentos de outra pessoa. . . . Juntos, devemos abraçar nossa humanidade compartilhada e aspirar em criar uma sociedade cheia de respeito, empatia e oportunidade para todos “.

Obrigado ao Gui Verdi pela dica 😉

Fonte: Harry Mccraken / Fast Company

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